#94 Beginner: Vorsicht bei Modellen und wie uns KI helfen kann blinde Flecken zu überwinden
Der Blogpost zeigt, das wir Modelle und die Anbieter von Modellen kritisch hinterfragen sollten.
Am Wochenende habe ich einen begeisternden Blogpost über das Sankt Gallener Management Modell gelesen und die damit verbundene Werteorientierung.
Der Blogpost zeigt, wie gefährlich es sein kann spezifische Modelle zu hypen und nicht kritisch zu hinterfragen. Ich gebe auch einen Ausblick wie KI uns helfen kann.
Thesen:
Jedes Modell zeigt fokussiert sich auf eine Darstellung die Umwelt zu betrachten und blendet damit auch andere Sichtweisen aus.
Es wichtig zu hinterfragen wann diese Modelle und damit auch Beratungsansätze entwickelt worden sind
Modelle die nicht auf einer Serviette erklärt werden können, haben es schwierig ins Handeln zu kommen!
Modelle die vorgeben Werte zu implementieren sind mit besonderer Vorsicht zu genießen
Menschen brauchen Jahre um neue Werte anzunehmen
Die meisten von oben verordneten Werte - ohne Umsetzung in formale Systeme - sind "wertlos"
These 1: Jedes Modell zeigt fokussiert sich auf eine Darstellung die Umwelt zu betrachten und blendet damit auch andere Sichtweisen aus.
Modelle die gehyped werden, haben die Aufgabe Diskussionen zu führen und viele im Management kommen irgendwann in Rechtfertigungsdruck: "Wie ihr seid immer noch nicht agil?" Das führt dazu, das die Funktionsweise der Modelle nicht hinreichend beleuchtet oder auch die Berater-Szene nicht kritisch geprüft worden ist.
Die Probleme bleiben leider die gleichen:
Die Erfindung immer neuer Organisationskonzepte darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Probleme weitgehend die gleichen bleiben.
Kühl, Stefan. Sisyphos im Management: Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur (S.16). Campus Verlag. Kindle-Version.
Erschreckend sind diese Untersuchen, das manche Management Modelle so angepasst werden, das die Berater glücklich sind.
Anpassung an die Interessen der Beratungsfirmen und Qualitätsabteilungen
Kühl, Stefan. Sisyphos im Management: Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur (S.99). Campus Verlag. Kindle-Version.
Blickwinkel der Berater und blinde Flecken
Ausgehend von Gareth Morgan "Bilder der Organisation" haben Falko von Ameln · Josef Kramer · Heike Stark ein sehr interessantes Buch "Organisationsberatung beobachtet" geschrieben. Eine Kerntabelle aus dem Buch, das zeigt das jedes Bild von einer Organisation zu einem anderen Interventionsverständnis kommt und damit andere Perspektiven ausblendet.
Nicht nur der Modellansatz ist kritisch zu betrachten, sondern die Beratungsfirmen sind kritisch zu hinterfragen, denn aus deren eigenen Interesse steht nicht der Kunde im Mittelpunkt, sondern deren kostenreduziertes Umsetzungskonzept. Je mehr Tam/Tam eine Methode/Modell bekommt, desto einfacher ist es die eigenen Vostellungen der Berater umzusetzen. Stefan Kühl hat das hier sehr gut beschrieben.
Implementierungen aus Sicht der Berater Firmen:
Beratungsfirmen in Europa und Amerika schienen nun vor der Herausforderung zu stehen, dass Kaizen als Erfolgsgeheimnis gepredigt und von den Unternehmen nachgefragt wurde, dass aber wenig konkretisiert war, wie Kaizen genau durchzuführen sei. Wenn man Kaizen als eine Einstellung der Mitarbeiter zu Qualität, Produktivität und permanenter Veränderung präsentiert, hat man das Problem, dass eine solche Qualitäts- und Produktivitätsphilosophie nur sehr schwer in Unternehmen verankert werden kann. Versuche, über Appelle an die Mitarbeiter, Hochglanzbroschüren und Motivationsveranstaltungen eine »neue Qualitätsdenke« durchzusetzen, sind relativ stumpfe Schwerter im Kampf gegen Qualitätsprobleme, Kundenunzufriedenheit und Produktionsausfälle. In dieser Situation griffen die Berater auf die Organisationsform des Workshops zurück.
Zweitens erlaubten die standardisierten Workshops den Einsatz von jungen, relativ unerfahrenen Beratern. Gerade zu Beginn des Booms von Qualitätszirkeln, KVP und Kaizen standen wenige erfahrene Experten zur Verfügung. Junge Berater mussten rekrutiert und möglichst schnell gewinnbringend eingesetzt werden. Dies war durch die Workshops relativ einfach. Die Beratungsneulinge mussten lediglich die Qualitätsideologie und die standardisierten Workshop-Abläufe lernen, um dann beim Kunden für einen vierstelligen Tagessatz abgerechnet werden zu können. In einem der untersuchten Unternehmen ließen sich beispielsweise junge Hochschulabsolventen direkt als Kaizen-Berater einsetzen, weil der hohe Standardisierungsgrad der Workshops eine einfache Reproduktion der Analyseinstrumente, Interventionsformen und Problemlösungsmechanismen ermöglichte.
Drittens konnten die Beratungsfirmen mit der Durchführung von Kaizen, Qualitätszirkeln und KVP in Workshops ihre Eingriffe weitgehend standardisieren und dadurch ihren internen Aufwand reduzieren. Im Idealfall mussten die Präsentations- und Auswertungsfolien so gut wie gar nicht geändert werden. Es reichte häufig aus, den Namenszug des Kunden auf den Folien auszutauschen. Inzwischen arbeiten einige KVP-Beratungsfirmen mit standardisierten Postern, die ganz unabhängig von der Spezifik des Problems in einem Unternehmen eingesetzt werden können.
Viertens schließlich ermöglichten stark standardisierte Workshops den Kaizen-Beratern, für eine begrenzte Zeit in die Firmen zu kommen und dabei in relativ kurzer Zeit sichtbare Veränderungen zu produzieren. Mit Fotos von »vor und nach dem Workshop« konnten die sichtbaren Veränderungen demonstriert werden. Dem Auftraggeber konnte vermittelt werden, dass sich die Investitionen in die Beratungsleistungen innerhalb kurzer Zeit amortisierten. In dem französischen Unternehmen wurden beispielsweise regelmäßig Fotos von umorganisierten Werkstätten und Lägern gemacht, um so zu demonstrieren, dass der Einsatz der Berater sein Geld wert sei.
Kühl, Stefan. Sisyphos im Management: Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur (S.100-102). Campus Verlag. Kindle-Version.
Fazit: These 1 "Jedes Modell zeigt fokussiert sich auf eine Darstellung die Umwelt zu betrachten und blendet damit auch andere Sichtweisen aus"
Es ist wichtig, die blinden Flecken der Modelle / Methoden zu verstehen und nicht diese Modelle als einziges Lösungsinstrument zu verstehen. Die Rolle der Modelle und der anhängenden Berater-Firmen ist sehr kritisch zu sehen. Die meisten Führungskräfte möchten Sicherheit einkaufen und ein strukturiertes Vorgehen. Best Practices in den Ansätzen ist "Blöd Sinn", denn das möchten Berater verkaufen, weil die internen Aufwände der Berater kleiner werden.
Wie kann uns KI-in dem Feld helfen?
Das ist der große Vorteil von KI das wir unterschiedliche Ansätze und Fragesstellungen automatisch mit der KI durchspielen können. Hier können wir uns zu den Modellen die kritischen Winkel erstellen lassen und aus anderen Modellen passende Fragen hinzuziehen.
Dazu werde ich noch mehr schreiben in weiteren Blogposts.
These 2: Es wichtig zu hinterfragen wann diese Modelle und damit auch Beratungsansätze entwickelt worden sind
Im analytischen Denken gibt es die Vorstellung - abgeleitet von Descartes - das man Probleme in kleinere Probleme aufteilt, diese dann löst und dann wieder zusammen setzt. Diese deterministischen Denkmodelle wollen das Gefühl geben die Umwelt beherrschen und verstehen zu wollen. Im Strategiebereich sind viele dieser Ansätze zu finden. Alle diese Modelle heben den planerischen Ansatz hervor. Ziel ist es die Unsicherheit zu reduzieren.
Planerische Ansätze auf der linken Seite
Das führte dazu, das im Vietnam Krieg die Offiziere der US-Armee Best Practices mit Muster Lösungen gelernt hatten, die natürlich mit der Realität des Krieges nichts zu tun hatte. Generalleutnant Paul K. Van Riper beschreibt das detailliert in Ian T. Browns Buch "A new Concept of War"
Die Frage die sich damit stellt, ist das Modell passend zur aktuellen Aufgabe?
Mit Henry Mintzberg einem der Verfechter das Strategien selten auf dem weißen Brett perfekt entwickelt werden können sondern auf dem Weg kamen mehr agile Betrachtungen ins Spiel. Diese Strategie Ansätze befinden sich auf der rechten Seite des Bildes. Ist das Umfeld hoch volatil, macht es vielleicht keinen Sinn einen fünf Jahresplan zu erstellen. Mintzberg beschreibt "emergente Strategien"
Der Vorteil von dynamischen Strategien nach Henry Mintzberg liegt in ihrer Anpassungsfähigkeit und Agilität, die es Unternehmen ermöglichen, effektiv auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren. Mintzbergs Rahmenwerk der 5 Ps der Strategie (Plan, Trick, Muster, Position, Perspektive) betont eine ganzheitliche Sicht auf die Strategieentwicklung, die über traditionelle, lineare Ansätze hinausgeht. Dieser Ansatz erkennt an, dass wirksame Strategien sowohl aus geplanten als auch aus emergenten Elementen entstehen können. Durch das Erkennen der Bedeutung von Mustern und Positionierung können Unternehmen fundiertere Entscheidungen treffen. Mintzbergs Modell fördert somit die Fähigkeit von Unternehmen, Komplexität und Unsicherheit effektiver zu bewältigen, indem es eine tiefere Untersuchung der Art und Weise anregt, wie Strategien entwickelt und umgesetzt werden[1].
Aufpassen!
Ein Startup braucht sicherlich eine Vorstellung und eine Idee, das heißt es fängt auf der linken Seite an, auf dem Weg können sich aber Rahmenbedingungen ändern und kluge Gründer adaptieren dann die veränderten Rahmenbedingungen. Dazu gibt es auch sehr gute Ansätze "Effectuation"
Fazit These 2: Es wichtig zu hinterfragen wann diese Modelle und damit auch Beratungsansätze entwickelt worden sind
In dem Kapitel habe ich beschrieben, das es wichtig ist, die Rahmenbedingungen/Perspektiven/Glaubenssätze zu verstehen nachdem so ein Modell entwickelt worden ist.
Die Kerngedanke ist: passt das Modell zu meiner Aufgabe?
Kernaussagen von vielen Unternehmen gehört, die einen Absolutismus manifestieren: Wir nutzen Design Thinking, agil....als einzige freigegebenen Methoden, zeigen einfach nur, das das Management die Modelle/Methoden mit den Grenzen/Vorteilen/Risiken selbst nicht verstanden haben.
Wie kann uns KI in dem Bereich helfen?
In dem wir das Wissen der KI - auch gerne mehrere KI Systeme parallel - nutzen um unsere Aufgabe besser zu verstehen und auch evt. mehrere Modelle durchzuspielen, was ohne KI sehr schwierig ist.
These 3: Modelle die nicht auf einer Serviette erklärt werden können, haben es schwierig ins Handeln zu kommen!
Es gibt viele große Modelle die tolle Lösungen versprechen, schaffe ich es aber nicht diese Modelle einfach zu erklären, so das andere Personen diese Gedanken schnell aufnehmen und auch replizieren können, taugen die Modelle nichts für den praktischen Einsatz. Ich habe z.B.: eigentlich noch nie jemanden getroffen, der Meyers Briggs aus dem Kopf erklären konnte.
Berater die komplexe Modelle verkaufen, werden natürlich widersprechen. Die Untersuchungen von George A.Miller mit 7+-2 Chunks sind immer noch richtungsweisend. Im zunehmenden Alter denke ich das ich, je einfacher desto besser.
These 4: Modelle die vorgeben Werte zu implementieren sind mit besonderer Vorsicht zu genießen
Die Ergebnisse dieser Studie sind sehr erschreckend, nur 10% der Lehramt-Studenten verändern ihr Verhalten nach dem Ende des Studiums. Das heisst die ganzen Theorien, die ganzen Übungen, die ganzen Prüfungen haben keinen Einfluss auf das Handeln.
Traurige Präsentation
Aus der Präsentation von Diethelm Wahl:
Im Detail:
Das heißt die bekannten Rezepte zur Veränderungen des eigenen Verhaltens "was mir wertvoll ist" funktionieren nicht.
Prof. Dr. Diethelm Wahl hat ein neues Modell entwickelt, das diese Wissensmodelle besser adaptieren kann. Das diese Ansätze schon in ein Sankt Gallener Modell eingezogen sind, bleibt zu untersuchen.
Auch in der Leadership Ausbildung in Sankt Gallen, sollten die doch in der Lage sein, neue Konzepte zu implementieren, die diese Werteorientierung besser auf den Punkt bringt.
Ein interessantes Buch
Saskia Raatz beschreibt im Ausblick:
Unter Zuhilfenahme des Situationstypenmodells von Euler und Bauer-Klebl (2009) wurde schliesslich auf der Basis der theoretischen Überlegungen sowie der empirischen Erkenntnisse ein s.g. 'kontextsensitiver' Situationstyp konstruiert, der die Handlungsanforderungen verantwortungsvoller Führung präzisiert und als normativer Bezugspunkt für die Ableitung von konkreten Lernzielen gelten kann, die in den entwickelten didaktischen Designs im Anwendungsfeld adressiert wurden. Als übergeordnete Zielperspektive wurde in dem Situationstyp die Fähigkeit einer Führungskraft ausgewiesen, sich eigener Ziele und Werte bewusst zu sein, differierende Werte in Wertekonflikten zu identifizieren und situations- und systemgerechte Kommunikations- und Handlungsstrategien abzuleiten und umzusetzen, die eigene Werte sowie Anforderungen von aussen gleichermassen berücksichtigen.
Raatz, Saskia. Entwicklung von Einstellungen gegenüber verantwortungsvoller Führung: Eine Design-based Research Studie in der Executive Education (S.426). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
Die Autorin beschreibt ein gewünschtes Verhalten von Führungkräften mit diesen Eigenschaften.
Als übergeordnete Zielperspektive wurde in dem Situationstyp die Fähigkeit einer Führungskraft ausgewiesen, sich eigener Ziele und Werte bewusst zu sein, differierende Werte in Wertekonflikten zu identifizieren und situations- und systemgerechte Kommunikations- und Handlungsstrategien abzuleiten und umzusetzen, die eigene Werte sowie Anforderungen von aussen gleichermassen berücksichtigen.
Klassische Ansätze mit ein paar zwei Tagestrainings werden dieses Anspruches nicht gerecht. Besonders wenn man damit als Führungskraft eingestehen muss "Es gibt noch andere Perspektiven" und ich habe nicht "Recht".
Fazit These 4: Modelle die vorgeben Werte zu implementieren sind mit besonderer Vorsicht zu genießen
Aus der Praxis kenne ich solche Beispiele:
Die Werte sind gekommen. Aussage eines Meisters als die Hochglanzprospekte der Werte gekommen sind.
Vorstand veröffentlich Werte! Schaut mal wie ihr diese umsetzen könnt? Am besten noch ohne Rahmen etc.
Workshop mit einer HR-Abteilung. Die Positionierung des Unternehmens war 95% der teilnehmenden Führungskräfte nicht bekannt.
Bei Modellen und Angeboten die Werte implementieren wollen in einem kurzen Zeitraum, würde ich die Glaubwürdigkeit anzweifeln, die oben genannten Beispiele zeigen das es in vielen Bereichen keine glaubwürdige Ausbildung gibt und diese Wertefähigkeit tief in die Persönlichkeit eingreifen.
Wie kann uns KI helfen? KI-Modelle können uns helfen, das wir uns im geschützten Raum "Herr Gelhausen, sie glauben doch nicht, das ich sage, ich weiß was nicht", Aussage eines Abteilungsleiters" neue Perspektiven und Ansätze zeigen lassen. Hier gibt es noch viel zu tun. Hier bin ich auf einen Teil des Perspektivenwechsels eingegangen.
Wenn Modelle einseitig mit einer Wertentwicklung gehyped werden, zeigt mir das deutlich, das andere Interessen im Spiel sind. Berater möchten natürlich ihre Produkte verkaufen und Führungskräfte wollen sich aufhübschen.
Oft ist es nach Stefan Kühl nur die Schauseite der Organisation.
Nach Stefan Kühl ist die Schauseite einer Organisation ein zentraler Aspekt, der besonders bei Wertediskussionen eine Rolle spielt. Die Schauseite bezieht sich auf die Außendarstellung einer Organisation, die darauf abzielt, bei verschiedenen Adressaten wie Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern, Konkurrenten, Politikern, Journalisten und Bewerbern einen möglichst guten Eindruck zu hinterlassen[1]. Diese Außendarstellung ist darauf ausgerichtet, die Erwartungen und Anforderungen, die von außen an die Organisation herangetragen werden, zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Dabei muss die Organisation darauf achten, nicht zu konkret zu werden, da eine zu spezifische Aussage zwar einige Adressaten zufriedenstellen könnte, aber gleichzeitig andere abstoßen oder enttäuschen könnte[1].
Die Schauseite dient somit als eine Art Fassade, die die tatsächlichen internen Prozesse und Strukturen der Organisation nach außen hin verbirgt oder zumindest in einem bestimmten Licht darstellt. Dies kann insbesondere bei Wertediskussionen relevant sein, da Organisationen versuchen, Werte zu kommunizieren, die sowohl intern als auch extern positiv wahrgenommen werden und zur Legitimation der Organisation beitragen. Die Herausforderung besteht darin, Werte zu präsentieren, die authentisch wirken, die tatsächliche Unternehmenskultur widerspiegeln und gleichzeitig eine breite Akzeptanz bei den verschiedenen Stakeholdern finden[1].
In diesem Kontext ist die Schauseite ein Instrument, das Organisationen nutzen, um sich in der Öffentlichkeit positiv zu positionieren, indem sie bestimmte Werte und Normen hervorheben, die sie als erstrebenswert oder identitätsstiftend erachten. Die Schauseite ermöglicht es Organisationen, sich angesichts widersprüchlicher Anforderungen und Erwartungen flexibel zu präsentieren und dabei ihre Legitimität und Attraktivität zu erhöhen[1].
Der Blogpost erklärt den Jobs to be Done Ansatz mit Desired Outcome Statements von Ulwick und zeigt wie ich die KI dafür nutze solche Outcome Statements zu entwickeln
Am Wochenende habe ich einen begeisternden Blogpost über das Sankt Gallener Management Modell gelesen und die damit verbundene Werteorientierung.
Der Blogpost zeigt, wie gefährlich es sein kann spezifische Modelle zu hypen und nicht kritisch zu hinterfragen. Ich gebe auch einen Ausblick wie KI uns helfen kann.
Thesen:
These 1: Jedes Modell zeigt fokussiert sich auf eine Darstellung die Umwelt zu betrachten und blendet damit auch andere Sichtweisen aus.
Modelle die gehyped werden, haben die Aufgabe Diskussionen zu führen und viele im Management kommen irgendwann in Rechtfertigungsdruck: "Wie ihr seid immer noch nicht agil?" Das führt dazu, das die Funktionsweise der Modelle nicht hinreichend beleuchtet oder auch die Berater-Szene nicht kritisch geprüft worden ist.
Die Probleme bleiben leider die gleichen:
Erschreckend sind diese Untersuchen, das manche Management Modelle so angepasst werden, das die Berater glücklich sind.
Blickwinkel der Berater und blinde Flecken
Ausgehend von Gareth Morgan "Bilder der Organisation" haben Falko von Ameln · Josef Kramer · Heike Stark ein sehr interessantes Buch "Organisationsberatung beobachtet" geschrieben. Eine Kerntabelle aus dem Buch, das zeigt das jedes Bild von einer Organisation zu einem anderen Interventionsverständnis kommt und damit andere Perspektiven ausblendet.
Nicht nur der Modellansatz ist kritisch zu betrachten, sondern die Beratungsfirmen sind kritisch zu hinterfragen, denn aus deren eigenen Interesse steht nicht der Kunde im Mittelpunkt, sondern deren kostenreduziertes Umsetzungskonzept. Je mehr Tam/Tam eine Methode/Modell bekommt, desto einfacher ist es die eigenen Vostellungen der Berater umzusetzen. Stefan Kühl hat das hier sehr gut beschrieben.
Implementierungen aus Sicht der Berater Firmen:
Fazit: These 1 "Jedes Modell zeigt fokussiert sich auf eine Darstellung die Umwelt zu betrachten und blendet damit auch andere Sichtweisen aus"
Es ist wichtig, die blinden Flecken der Modelle / Methoden zu verstehen und nicht diese Modelle als einziges Lösungsinstrument zu verstehen. Die Rolle der Modelle und der anhängenden Berater-Firmen ist sehr kritisch zu sehen. Die meisten Führungskräfte möchten Sicherheit einkaufen und ein strukturiertes Vorgehen. Best Practices in den Ansätzen ist "Blöd Sinn", denn das möchten Berater verkaufen, weil die internen Aufwände der Berater kleiner werden.
Wie kann uns KI-in dem Feld helfen?
Das ist der große Vorteil von KI das wir unterschiedliche Ansätze und Fragesstellungen automatisch mit der KI durchspielen können. Hier können wir uns zu den Modellen die kritischen Winkel erstellen lassen und aus anderen Modellen passende Fragen hinzuziehen.
Ein Beispiel ist dieser Beitrag:
Dazu werde ich noch mehr schreiben in weiteren Blogposts.
These 2: Es wichtig zu hinterfragen wann diese Modelle und damit auch Beratungsansätze entwickelt worden sind
Im analytischen Denken gibt es die Vorstellung - abgeleitet von Descartes - das man Probleme in kleinere Probleme aufteilt, diese dann löst und dann wieder zusammen setzt. Diese deterministischen Denkmodelle wollen das Gefühl geben die Umwelt beherrschen und verstehen zu wollen. Im Strategiebereich sind viele dieser Ansätze zu finden. Alle diese Modelle heben den planerischen Ansatz hervor. Ziel ist es die Unsicherheit zu reduzieren.
Das führte dazu, das im Vietnam Krieg die Offiziere der US-Armee Best Practices mit Muster Lösungen gelernt hatten, die natürlich mit der Realität des Krieges nichts zu tun hatte. Generalleutnant Paul K. Van Riper beschreibt das detailliert in Ian T. Browns Buch "A new Concept of War"
Die Frage die sich damit stellt, ist das Modell passend zur aktuellen Aufgabe?
Mit Henry Mintzberg einem der Verfechter das Strategien selten auf dem weißen Brett perfekt entwickelt werden können sondern auf dem Weg kamen mehr agile Betrachtungen ins Spiel. Diese Strategie Ansätze befinden sich auf der rechten Seite des Bildes. Ist das Umfeld hoch volatil, macht es vielleicht keinen Sinn einen fünf Jahresplan zu erstellen. Mintzberg beschreibt "emergente Strategien"
Aufpassen!
Ein Startup braucht sicherlich eine Vorstellung und eine Idee, das heißt es fängt auf der linken Seite an, auf dem Weg können sich aber Rahmenbedingungen ändern und kluge Gründer adaptieren dann die veränderten Rahmenbedingungen. Dazu gibt es auch sehr gute Ansätze "Effectuation"
Fazit These 2: Es wichtig zu hinterfragen wann diese Modelle und damit auch Beratungsansätze entwickelt worden sind
In dem Kapitel habe ich beschrieben, das es wichtig ist, die Rahmenbedingungen/Perspektiven/Glaubenssätze zu verstehen nachdem so ein Modell entwickelt worden ist.
Die Kerngedanke ist: passt das Modell zu meiner Aufgabe?
Kernaussagen von vielen Unternehmen gehört, die einen Absolutismus manifestieren: Wir nutzen Design Thinking, agil....als einzige freigegebenen Methoden, zeigen einfach nur, das das Management die Modelle/Methoden mit den Grenzen/Vorteilen/Risiken selbst nicht verstanden haben.
Wie kann uns KI in dem Bereich helfen?
In dem wir das Wissen der KI - auch gerne mehrere KI Systeme parallel - nutzen um unsere Aufgabe besser zu verstehen und auch evt. mehrere Modelle durchzuspielen, was ohne KI sehr schwierig ist.
These 3: Modelle die nicht auf einer Serviette erklärt werden können, haben es schwierig ins Handeln zu kommen!
Es gibt viele große Modelle die tolle Lösungen versprechen, schaffe ich es aber nicht diese Modelle einfach zu erklären, so das andere Personen diese Gedanken schnell aufnehmen und auch replizieren können, taugen die Modelle nichts für den praktischen Einsatz. Ich habe z.B.: eigentlich noch nie jemanden getroffen, der Meyers Briggs aus dem Kopf erklären konnte.
Berater die komplexe Modelle verkaufen, werden natürlich widersprechen. Die Untersuchungen von George A. Miller mit 7+-2 Chunks sind immer noch richtungsweisend. Im zunehmenden Alter denke ich das ich, je einfacher desto besser.
These 4: Modelle die vorgeben Werte zu implementieren sind mit besonderer Vorsicht zu genießen
Die Ergebnisse dieser Studie sind sehr erschreckend, nur 10% der Lehramt-Studenten verändern ihr Verhalten nach dem Ende des Studiums. Das heisst die ganzen Theorien, die ganzen Übungen, die ganzen Prüfungen haben keinen Einfluss auf das Handeln.
Aus der Präsentation von Diethelm Wahl:
Im Detail:
Das heißt die bekannten Rezepte zur Veränderungen des eigenen Verhaltens "was mir wertvoll ist" funktionieren nicht.
Prof. Dr. Diethelm Wahl hat ein neues Modell entwickelt, das diese Wissensmodelle besser adaptieren kann. Das diese Ansätze schon in ein Sankt Gallener Modell eingezogen sind, bleibt zu untersuchen.
Auch in der Leadership Ausbildung in Sankt Gallen, sollten die doch in der Lage sein, neue Konzepte zu implementieren, die diese Werteorientierung besser auf den Punkt bringt.
Saskia Raatz beschreibt im Ausblick:
Die Autorin beschreibt ein gewünschtes Verhalten von Führungkräften mit diesen Eigenschaften.
Klassische Ansätze mit ein paar zwei Tagestrainings werden dieses Anspruches nicht gerecht. Besonders wenn man damit als Führungskraft eingestehen muss "Es gibt noch andere Perspektiven" und ich habe nicht "Recht".
Fazit These 4: Modelle die vorgeben Werte zu implementieren sind mit besonderer Vorsicht zu genießen
Aus der Praxis kenne ich solche Beispiele:
Bei Modellen und Angeboten die Werte implementieren wollen in einem kurzen Zeitraum, würde ich die Glaubwürdigkeit anzweifeln, die oben genannten Beispiele zeigen das es in vielen Bereichen keine glaubwürdige Ausbildung gibt und diese Wertefähigkeit tief in die Persönlichkeit eingreifen.
Wie kann uns KI helfen? KI-Modelle können uns helfen, das wir uns im geschützten Raum "Herr Gelhausen, sie glauben doch nicht, das ich sage, ich weiß was nicht", Aussage eines Abteilungsleiters" neue Perspektiven und Ansätze zeigen lassen. Hier gibt es noch viel zu tun. Hier bin ich auf einen Teil des Perspektivenwechsels eingegangen.
Gesamtfazit
Wenn Modelle einseitig mit einer Wertentwicklung gehyped werden, zeigt mir das deutlich, das andere Interessen im Spiel sind. Berater möchten natürlich ihre Produkte verkaufen und Führungskräfte wollen sich aufhübschen.
Oft ist es nach Stefan Kühl nur die Schauseite der Organisation.
Nach Stefan Kühl ist die Schauseite einer Organisation ein zentraler Aspekt, der besonders bei Wertediskussionen eine Rolle spielt. Die Schauseite bezieht sich auf die Außendarstellung einer Organisation, die darauf abzielt, bei verschiedenen Adressaten wie Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern, Konkurrenten, Politikern, Journalisten und Bewerbern einen möglichst guten Eindruck zu hinterlassen[1]. Diese Außendarstellung ist darauf ausgerichtet, die Erwartungen und Anforderungen, die von außen an die Organisation herangetragen werden, zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Dabei muss die Organisation darauf achten, nicht zu konkret zu werden, da eine zu spezifische Aussage zwar einige Adressaten zufriedenstellen könnte, aber gleichzeitig andere abstoßen oder enttäuschen könnte[1].
Die Schauseite dient somit als eine Art Fassade, die die tatsächlichen internen Prozesse und Strukturen der Organisation nach außen hin verbirgt oder zumindest in einem bestimmten Licht darstellt. Dies kann insbesondere bei Wertediskussionen relevant sein, da Organisationen versuchen, Werte zu kommunizieren, die sowohl intern als auch extern positiv wahrgenommen werden und zur Legitimation der Organisation beitragen. Die Herausforderung besteht darin, Werte zu präsentieren, die authentisch wirken, die tatsächliche Unternehmenskultur widerspiegeln und gleichzeitig eine breite Akzeptanz bei den verschiedenen Stakeholdern finden[1].
In diesem Kontext ist die Schauseite ein Instrument, das Organisationen nutzen, um sich in der Öffentlichkeit positiv zu positionieren, indem sie bestimmte Werte und Normen hervorheben, die sie als erstrebenswert oder identitätsstiftend erachten. Die Schauseite ermöglicht es Organisationen, sich angesichts widersprüchlicher Anforderungen und Erwartungen flexibel zu präsentieren und dabei ihre Legitimität und Attraktivität zu erhöhen[1].
Citations:
[1] https://www.uni-bielefeld.de/soz/personen/kuehl/pdf/Schauseite-Working-Paper-1_19052010.pdf
[2] https://www.boeckler.de/fpdf/HBS-008320/p_fofoe_WP_247_2022.pdf
[3] https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-531-93185-2
[4] https://www.umweltbundesamt.de/sites/default/files/medien/479/publikationen/texte_134-2021_potenziale_hemmnisse_und_perspektiven_neuer_allianzen_fuer_sozial-oekologische_transformationen.pdf
[5] https://xm-institute.com/xm-blog/research-bite-kuhls-drei-seiten-einer-organisation/
[6] https://www.stifterverband.org/download/file/fid/6688
[7] https://www.youtube.com/watch?v=qHmQ6bUmURc
[8] https://de.linkedin.com/posts/stefan-kühl-7875213_interview-mit-prof-kühl-über-kultur-schauseite-activity-7073983627167952896-U8JK
[9] https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-29832-6
[10] https://pub.uni-bielefeld.de/record/2950100
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